+40 % de delivery qualitatif en 6 mois : la gouvernance qui a marché chez Allianz
Le contexte
En 2021, Allianz Trade engage un programme d'harmonisation de ses applications du système d'information à l'échelle internationale. L'enjeu est stratégique : aligner des entités réparties dans plusieurs pays autour d'un socle applicatif commun, dans un environnement de travail entièrement en anglais.
Ce type de programme combine plusieurs sources de complexité simultanées. D'un côté, la diversité des parties prenantes — équipes produit, IT, métier, directions locales — chacune avec ses priorités et son rythme. De l'autre, l'ambition de convergence vers un référentiel commun, qui implique des arbitrages difficiles et une coordination serrée à travers les fuseaux horaires et les cultures de travail.
C'est dans ce contexte que Dibrilou Diagne intervient en tant que PMO et coach agile, avec une mission claire : structurer l'organisation de la livraison pour que le programme tienne ses engagements.
Le problème
Au démarrage, le programme souffre d'un manque de cadre partagé. Les équipes travaillent, les livrables avancent — mais la visibilité sur l'état réel du delivery est insuffisante. Plusieurs symptômes sont caractéristiques de ce type de situation :
- Absence de référentiel de priorités commun : chaque équipe gère ses urgences de façon autonome, sans alignement sur les objectifs du programme.
- Suivi des livrables fragmenté : il n'existe pas d'outil ou de rituel consolidé permettant de savoir, à un instant T, ce qui est livré, ce qui est en cours, ce qui est à risque.
- Qualité de delivery irrégulière : certains livrables sont produits rapidement mais nécessitent des reprises importantes ; d'autres accumulent des retards sans signal d'alerte précoce.
- Coordination internationale peu structurée : dans un environnement multisite et multilingue, les décisions tardent, les dépendances entre équipes ne sont pas suffisamment anticipées.
Ce n'est pas une situation exceptionnelle. C'est, au contraire, un état quasi systémique dans les grands programmes SI dès lors que la gouvernance n'est pas posée dès le départ. La question n'est pas de savoir si les équipes sont compétentes — elles le sont. La question est de savoir si elles disposent du cadre pour être efficaces ensemble.
Ce que j'ai mis en place
La réponse apportée n'est pas un outil, ni une méthodologie importée telle quelle. C'est un framework de gouvernance construit from scratch, adapté aux contraintes spécifiques du programme : périmètre international, équipes habituées à l'agilité (Scrum/SAFe), outillage existant sous JIRA.
Définition des priorités
La première étape a consisté à établir un référentiel de priorités partagé. Cela suppose de réunir les bonnes personnes autour d'une même table — ou d'un même écran — et de formaliser ce qui est important, dans quel ordre, et pourquoi. Ce travail de priorisation n'est jamais purement technique : il engage des arbitrages entre directions, entre pays, entre logiques métier et contraintes IT. Le rôle du PMO est ici de faciliter ces arbitrages et d'en garantir la traçabilité.
Suivi des livrables
Un tableau de bord de suivi a été mis en place sur JIRA, permettant de visualiser en temps réel l'avancement des livrables par équipe et par périmètre. L'enjeu n'est pas de produire des reportings pour les reportings : c'est de donner à chaque partie prenante — du chef de projet au sponsor — une lecture claire et partagée de l'état du programme.
Indicateurs de qualité
La qualité de delivery ne se mesure pas uniquement par le respect des délais. Des indicateurs ont été définis pour suivre la conformité des livrables aux critères d'acceptation, le taux de reprises, et la stabilité des livraisons dans le temps. Ces indicateurs ont permis d'objectiver les discussions et de sortir des jugements subjectifs.
Rituels de pilotage
Des rituels réguliers ont été instaurés : points hebdomadaires de synchronisation inter-équipes, revues de programme à fréquence bimensuelle avec les sponsors, et sessions de résolution des blocages. Ces rituels ne sont pas une fin en soi — ils sont le mécanisme par lequel la gouvernance vit et s'ajuste en continu.
Alignement des équipes
Enfin, un travail de coaching agile a accompagné la mise en place du framework. Les équipes ont été accompagnées pour intégrer les pratiques Scrum et SAFe dans leur quotidien, pas comme une contrainte supplémentaire, mais comme un levier de fluidité. L'adoption d'un cadre commun, à l'échelle d'un programme international, passe autant par la pédagogie que par l'outillage.
Le résultat
Au bout de 6 mois, le programme affiche une amélioration de +40 % de la qualité du delivery. Ce chiffre recouvre plusieurs réalités concrètes : des livrables conformes dès la première livraison, moins de reprises, une meilleure anticipation des risques, et une capacité des équipes à identifier et remonter les blocages avant qu'ils ne deviennent des incidents.
La visibilité sur le programme s'est nettement améliorée. Les sponsors disposent d'une lecture claire de l'avancement. Les équipes savent ce qu'on attend d'elles et dans quel délai. Les dépendances entre entités sont identifiées et traitées en amont.
Ce résultat a été obtenu dans un contexte exigeant — contexte international, anglophone, avec des équipes aux cultures de travail différentes — ce qui en renforce la valeur et la transposabilité.
Ce qui est transposable à votre organisation
L'expérience Allianz Trade illustre quelques principes qui valent dans la grande majorité des programmes complexes, quelle que soit la taille de l'organisation ou le secteur.
Une gouvernance légère mais réelle. Gouverner un programme ne signifie pas alourdir les processus. Cela signifie poser un cadre minimal mais tenu : des priorités claires, un suivi visible, des rituels respectés. La légèreté est une qualité — à condition que le cadre soit réel.
La priorisation comme acte de management. Un programme sans priorités explicites avance dans toutes les directions à la fois, c'est-à-dire nulle part efficacement. Formaliser les priorités, c'est rendre un service concret aux équipes : elles savent sur quoi concentrer leur énergie.
La transparence comme outil de confiance. Un tableau de bord partagé n'est pas un outil de contrôle. C'est un outil de confiance : il permet à chacun — équipes, managers, sponsors — de lire la même réalité et de prendre des décisions éclairées.
L'adoption progressive, pas l'imposition. Le coaching agile qui accompagne la mise en place d'un framework de gouvernance n'est pas un luxe. C'est ce qui fait la différence entre un outil adopté et un outil contourné.
Ces principes ont été mis en œuvre avec Allianz Trade. Ils ont également guidé des missions auprès de Chanel, MGEN, Air Liquide, et dans l'accompagnement de plus de 25 équipes, pour un total de plus de 110 personnes pilotées.
Twenty, c'est l'expertise d'un grand groupe avec la proximité d'un partenaire. Des méthodes éprouvées, un interlocuteur unique, un engagement sur les résultats.
Parlons de votre projet
Vous pilotez un programme complexe ? Vous cherchez à structurer votre delivery, renforcer votre gouvernance ou accélérer l'adoption de pratiques agiles au sein de vos équipes ?
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